當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>策劃實戰(zhàn)>詳細內(nèi)容 深圳CI的變遷（完整篇） 作者：平沙逐浪 時間：2004-2-4 字體：[大] [中] [小]

深圳CI的變遷
（一）
在深圳從事CI工作五年，目睹深圳的CI從原來的轟轟烈烈到今天的平平常常，實在是感慨良多。從價格可窺其變化，記得在98年的時候，深圳的CI公司可以輕易的接到上百萬的個案，以杉杉出名的艾肯當時在98年年初就以380萬人民幣的價格接到了寧波卷煙廠的單，當時雙方在寧波最豪華的，也是唯一的四星級酒店——寧波大酒店舉行了轟轟烈烈的CI啟動儀式，期望CI可以幫助寧波卷煙廠好上加好。而此時的韓家英設計公司雖然價格不如艾肯高，但是客戶不少，好評不斷，生意也是紅紅火火，令業(yè)界刮目相看。
在那段時間，深圳的CI公司很多都和香港、臺灣的CI界名人合作，深圳的力創(chuàng)和林盤聳
的合作可謂成功之極，嘉陵的設計榮登獲獎大堂，成為力創(chuàng)最經(jīng)典的個案之一。
97年－98年的CI不僅在深圳，更是在全國如火如荼的發(fā)展起來，中國企業(yè)多數(shù)對CI 還不了解，但是在太陽神、杉杉、康師傅等成功企業(yè)的感召下，對CI充滿了敬意，個個期望CI可以幫助他們一夜成名，就如同當年的張雨生憑著一首《我的未來不是夢》一夜走紅臺灣歌壇。
很多企業(yè)對CI開始報以巨大的希望，深圳的CI公司利用這個大好的時機，在全國開始不停的組織各類演講，很多時候，在不經(jīng)意之間，就可以看見各種各樣的CI講座，企業(yè)去者絡繹不絕，唯恐晚到一刻，聽不到重要的東西。
中央工藝美術(shù)學院的勵忠發(fā)先生在其著作《CI設計的春天》里面寫道，在日本說到CI，幾乎沒有人知道；但是在中國，幾乎連小孩子都知道了CI。一個省長聽說勵忠發(fā)先生在日本學的是CI，又一直從事這項工作，大笑道：“勵先生，你也給我們省做個CI吧�！逼涿貢�急忙小聲告知：“做CI要化很多錢！”省長大驚：“啊！做CI是要花錢的！”事情雖小，但是可見當時的中國CI發(fā)展之快，勢頭之猛。
相信大家對當時的記憶應該是不淺吧。
今天在到深圳看看，當年的熱潮，今天已經(jīng)平靜了下來，許多CI公司已經(jīng)悄無聲息，中西元男的PAOS聽說已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�研究機構(gòu)，沒有了當年的輝煌；林盤聳先生的登泰機構(gòu)也不再有什么新的個案出現(xiàn)，而其中的創(chuàng)意總監(jiān)高先生更是移居美國；艾肯的創(chuàng)意總監(jiān)唐先生也因為身體原因回到臺灣，其他的主力人員也不再聽聞。（以上均是聽聞，有知曉真實者，敬請指正。）
最關(guān)鍵的是，CI價格也從當初的百萬直線下滑，不及當日輝煌。
是客戶成熟了嗎？還是CI公司沒有能夠適應時代變遷？

（二）
中國CI的理論基本來自于日本，如果清晰的分析一下日本的理論，可以看到日本的CI最明顯的特點就是以本民族企業(yè)的特點來提出了一個新的概念。
日本企業(yè)可以說具有兩大特點，在日裔美國人大衛(wèi)•威廉的著作《Z理論》里面談的很清楚：年功序列制和終身雇傭制，在這兩個制度下，企業(yè)要求員工把企業(yè)當作自己的家庭。在企業(yè)文化沒有完全形成以前，企業(yè)主的個人魅力發(fā)揮了重要的作用，不管是松下企業(yè)，還是sony，在他們領(lǐng)導人的身上都可以充分的看到德川家康和豐臣秀吉的影子，而日本戰(zhàn)國時代所遺留的武士道精神和家臣精神也在企業(yè)里面得到了充分的體現(xiàn)，這一點，就是在中國企業(yè)內(nèi)也是不容易見到的，更不要說是歐美的企業(yè)了。在特定的歷史階段里面，特別在明治維新的時候，日本的民族精神和特殊的歷史文化有機的融合在一起，大大激發(fā)了民族的凝聚力，形成了特有的日本民族特點。
在企業(yè)文化逐漸形成以后，企業(yè)領(lǐng)導人所具有的魅力也逐步滲透到其中，二者融合為一體，背廠訓、朝會、集體操、反省日等等成為日本企業(yè)獨有的文化，中國企業(yè)出現(xiàn)過早操、朝會等等，也沒有像日本企業(yè)一樣規(guī)模巨大，而歐美企業(yè)的文化幾乎不太認可這些。
說到底，這是和人的觀念有關(guān)系，歐美的人崇尚自由和個人化，日本則是強調(diào)個人對集體的忠心，但是在中國，個人的力量被忽視了，而集體的力量也沒有辦法因此而凝聚起來。
以上的簡述，不難看出，日本企業(yè)強調(diào)武士精神和家臣精神所演變的年功序列制和終身雇傭制，為CI在日本演化成為MI、BI、VI奠定了堅實的基礎(chǔ)，畢竟日本企業(yè)的管理模式和歐美完全不一樣。
中西元男在考察歐美企業(yè)以后，提出了MI、BI、VI的劃分，強調(diào)日本企業(yè)重視企業(yè)文化的上下貫通，強化企業(yè)凝聚力量，增強員工的認知度和同一化，在某種程度上而言，是和歐美企業(yè)反其道而行之，有點抹殺個人的空間。
但是從民族本性來講，中西元男是成功的，他挖掘到了本民族最優(yōu)秀的一面。
山田里英先生在此基礎(chǔ)上，正式提出了日本型CI的概念，這就是美國視覺型CI和日本文化型CI的最早來源，同時山田里英先生又提出了新的一個概念，就是把corporation identity轉(zhuǎn)變成為了corporation image，作為日本型CI向更高層次發(fā)展的契機。
臺灣在67年開始引入CI的概念。臺塑企業(yè)正式導入CI成為臺灣CI發(fā)展的里程碑，而味全企業(yè)聘請日本設計師，也直接促進了日本CI界對臺灣的影響，形形色色設計公司成為了臺灣第一家以CI業(yè)務為核心的企業(yè)。此后的林盤聳先生所著的《企業(yè)識別系統(tǒng)》則成為了臺灣第一本CI專著，大大影響了一批臺灣從業(yè)人員。此后登泰、艾肯、楓格等一批CI公司在臺灣出現(xiàn)，在最大程度上促進了臺灣CI的發(fā)展。
中國大陸的CI就毋庸多言，大家非常清楚，有兩件事情直接影響了大陸CI的發(fā)展，一是太陽神，二是康師傅，而這個時候，幾乎所有從事CI業(yè)務的人都認識了林盤聳和魏正，MI、BI、VI的概念也深入人心，成為了大陸CI的理論基礎(chǔ)。
而在這個時候，一個代表歐美CI的重要著作被大家忽略了，這就是英國人尼古拉斯的《企業(yè)形象》

（三）
深圳CI在97年－2000年之間達到了一個高潮，幾乎所有CI公司開始基于日本MI、BI、VI的CI理論，為客戶講課、培訓，同時開發(fā)客戶。
1994年《國際廣告》以CI三大系為題，深入介紹了三家CI公司——郎濤、PAOS、艾肯，并將歐美型CI、日本型CI、中國型CI的代表分別賦予這三個公司，一時間中國大陸CI開始風起云涌。
深圳力創(chuàng)在周總的帶領(lǐng)下一直蓬勃發(fā)展，在接到嘉陵這個客戶以后，更是成為公司業(yè)務的重中之重，不惜重金請來林盤聳先生擔綱，嘉陵CI大獲成功，客戶滿意不說，大獎更是如約而至，實在是喜上加喜。
艾肯的魏正也頻繁出入大陸，參加和舉辦各種培訓、講習班，功夫不負有心人，在深圳演講的時候，杉杉的王仁定主動結(jié)識，并一力促成艾肯和杉杉的合作。魏正請來臺灣CI元老之一的楊夏惠共同魏杉杉導入CI，伴著杉杉經(jīng)營業(yè)績的不斷提高，杉杉成為艾肯在大陸的開山之作。
魏正一直考慮是將公司放在深圳還是上海，隨著深圳明天企業(yè)形象策劃公司的力邀，艾肯接到了深圳特發(fā)集團，同時也決定在蔡屋圍的一個酒店租下一間房子，成為辦事處。但是不久艾肯就在深圳注冊，在深圳東園路的臺灣花園正式落戶。
林盤聳一直沒有在大陸設立分支機構(gòu)，大約和他的大學教授的身份有關(guān)，至少他沒有常常往來于大陸臺灣的時間。但是他和他的登泰卻在大陸企業(yè)中建立了良好的業(yè)績，彩虹集團、新飛集團等等也紛紛而至，但是這些案例都沒有他的康師傅那樣出名。
臺灣CI企業(yè)在大陸接客戶的最初特點就是，價格高，其次顯得有專業(yè)深度。
成都電信局在決定聘請艾肯之前，曾多次請魏正到成都講學，全局上下所有領(lǐng)導全部到會，王局長親自介紹艾肯和魏正，可見重視，其期望值之高，足可以代表中國大陸企業(yè)。
其時，中國企業(yè)幾乎沒有人不知道CI，看到太陽神、康師傅、杉杉等企業(yè)的成功，在沒有根究其底層原因的前提下，統(tǒng)統(tǒng)認為是CI成功之典范。
而這個時候CI的擴大化開始有點蔓延，CI講師的課程往往開始超越形象范疇，和營銷、企業(yè)管理、人員素質(zhì)、質(zhì)量控制、組織結(jié)構(gòu)等等掛鉤，似乎沒有CI不能解決的問題。
在深圳，CI公司也如雨后春筍一般涌現(xiàn)。CI太熱了，熱的人開始犯糊涂。
當時的CI講師往往會講到MI、BI、VI和美國視覺型CI以及日本文化型CI，非常強調(diào)二者的區(qū)別，特別強調(diào)MI、BI、VI是日本的產(chǎn)物，也是中國CI發(fā)展的未來。
而其中最讓講師們津津樂道的BI案例就是麥當勞，講課的和聽課的誰也沒有注意，麥當勞好像是一家美國企業(yè)，而講課的剛才還在拼命講MI、BI、VI是日本的總結(jié)，美國的沒有。
很多人忽略了，歐美型CI一直定義為：“是以標準字體和商標作為溝通企業(yè)理念與企業(yè)文化的工具�！睆膶嶋H操作而言，歐美的CI設計側(cè)重于VI部分，強調(diào)視覺傳達設計的標準化，力求設計要素與傳達媒體的統(tǒng)一性，使得企業(yè)標志、標準字體、標準色能充分運用在整個企業(yè)體中，使美的視覺形象傳達企業(yè)的整體信息。
既然是溝通企業(yè)理念與企業(yè)文化的工具，那么也就是說歐美企業(yè)只是側(cè)重點不同，而不是沒有MI、BI。
而日本企業(yè)界和設計界共同對CI策劃的指導思想進行了創(chuàng)造性的補充和完善，即把美國式的CI演變成日本式的CI策劃，創(chuàng)造出富有本民族文化特色的CIS理論。這一文化性的變革，完成了從CI到CIS的升華，即“CIS戰(zhàn)略”。
與歐美型CI相比，日本型CI是一種明確認知企業(yè)理念與企業(yè)文化的活動。它側(cè)重于改革企業(yè)理念與經(jīng)營方針，整個CI策劃是以企業(yè)理念為核心開發(fā)的。在注重視覺美感的同時，還著重于從企業(yè)理念、企業(yè)行為等方面對企業(yè)進行綜合性的重新檢討、整理企業(yè)各項問題，從整體的經(jīng)營思想、企業(yè)定位、價值取向、企業(yè)道德入手來規(guī)范員工行為，帶動生產(chǎn)，創(chuàng)造利潤。
（以上資料來自于本網(wǎng)，感謝亞洲CI網(wǎng)提供）
對于日本CI的演進，在上一章闡述有余，不再多言，多言之處在于中國眾多的CI工作者只認識到了美國型CI和日本型CI的差別，而對于他們一脈相承之處卻視而不見，導致后來企業(yè)對CI的失望。
而中國企業(yè)有一個共同的毛病，就是跟風，什么熱鬧跟什么，CI火了，眾多的企業(yè)開始做CI，至于價格嗎，談談就行了，一時間，百萬CI層出不窮，人人談CI，個個是內(nèi)行。
問題慢慢出現(xiàn)了，企業(yè)為什么導入CI？現(xiàn)在導入CI適合嗎？CI到底可以為企業(yè)解決什么問題？沒有人深層次思考這些，大家都覺得CI是問題解決學，但是解決什么？誰也沒有注意。
深圳的本土CI公司在價格上站了優(yōu)勢，韓家英和他的設計公司不斷為康佳、新大洲導入CI，客戶好評不斷，為韓家英拉得回頭客奠定了堅實的基礎(chǔ)。韓家英本人也非常好學，不斷出國，帶回大量資料，公司上進不少。
這個時期的CI主要集中在VI，就是臺灣公司進入大陸，也是以VI為主，MI是友情贈送，成為價格談判的一個砝碼。
本土CI公司對MI、BI一片模糊，知道理論，操作卻是茫然，在混沌中開始摸索，他們不清楚臺灣的CI公司其實和他們一樣，在臺灣是沒有怎么操作過的，也談不上經(jīng)驗，靠的只是他們更多的資訊。
大家都以日本CI理論為藍本，開始探索中國型CI。

（四）
深圳的CI似乎一開始就注定向兩個極端發(fā)展，以韓家英、張達利為代表的一批CI公司主要以設計為主，而以艾肯、明天、力創(chuàng)為代表的則不斷標榜自己的策劃能力，突出MI、BI、VI，號稱是CI的全案操作。
但是不管是那類公司，公司的特點都集中在規(guī)模不大，是老板一人創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的，甚至是夫妻檔。艾肯最輝煌的時候，員工發(fā)展到了四、五十人，公司也搬到了車公廟。與此同時，韓家英的公司也壯大了，公司搬到了福田的一個寫字樓。張達利也如魚得水，發(fā)展順利，他仿造香港的靳代強的靳與劉機構(gòu)，和一個策劃公司組合在一起，成為一個集策劃、設計為一體的策劃機構(gòu)。
深圳的CI開始在設計和策劃之間搖擺，沒有了具體的定義。設計公司幾乎不作什么MI、BI，只要以標志為核心形成邏輯嚴密的系統(tǒng)手冊就成，速度快，匯款幾率高。在一定程度上，這樣的模式大大刺激了這類CI公司的發(fā)展，他們往往收費就在幾十萬之間，客戶的接受程度很高。
以策劃為導向的CI公司并沒有那么輕松，力創(chuàng)和艾肯都分別設置了企劃部、市場營銷部、文案部、企業(yè)管理部等等和市場、管理有關(guān)部門，開始為客戶提供MI、BI、VI策劃。這類公司最大的優(yōu)勢就是價格可以談得很高，艾肯的寧波卷煙廠談到了380萬人民幣，據(jù)筆者所知，應該是中國比較高價格的CI個案之一了吧，如果再進一步不客氣的說，應該是最高吧。
以策劃為主的CI公司努力的建設著自己的理論體系，紛紛提出龐大而復雜的概念�？蛻艨梢詮乃麄兊难葜v中去感受那份高高的專業(yè)力量，再不知不覺中，CI開始和營銷、渠道、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、質(zhì)量控制等等掛上了鉤，一份簡單的CI演講稿可能涉及的方面已經(jīng)越來越廣。但是涉及最多的就是廣告，畢竟在習慣上，客戶把CI和廣告算作了一個相同的領(lǐng)域。
以設計為主的CI公司似乎保持了一份純正，在VI設計和包裝領(lǐng)域有了不同程度的進步。
而以策劃為主的CI公司似乎有點迷失了方向，CI真正的作用有點被曲解了。
此時的中國企業(yè)紛紛處于一個上升發(fā)展的階段。他們需要什么？自己似乎并不清楚，在CI的熱浪如潮般洶涌的時候，他們看到的只有未來的成功，他們只有激情澎湃的發(fā)熱的頭腦，他們希望CI可以為他們帶來的的最大的效益。
CI的演講會一場又一場，在激動的氣氛中，企業(yè)看到的是CI的種種勝利，至于勝利是怎樣來的，誰都顧不上追究了。就像CI大師們常常提及的麥當勞的BI和宏基的企業(yè)文化等等，沒有客戶去真正問問是CI公司的成功，還是客戶的成功，一切談來，似乎都是CI公司的輝煌業(yè)績。
有時候熱潮不是壞事，但是有時候在熱潮下，人往往會迷失。
以策劃為主導的CI公司開始為客戶規(guī)劃MI，包含的內(nèi)容之多，很令客戶有物超所值的感覺，經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、新事業(yè)管理、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、員工精神面貌、經(jīng)營定位、經(jīng)營目標等等，多得連CI公司自己都吃驚，為客戶提交的結(jié)案報告越來越厚，圖表加上文字，客戶確實被嚇住了。
深圳大學的一位教授，組織了一大群專家教授，浩浩蕩蕩開到江浙一個客戶那里，開始了規(guī)模浩大的MI策劃，在關(guān)門近兩周之后，什么企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)歌曲等等一大堆東西交到了客戶手頭，客戶吃驚不小，��！這個就是MI呀。
但是BI呢？大家都沒有一個很好的方向，除了培訓，就是活動，似乎沒有更多的了。必須要突破，以策劃為主導的CI公司開始為客戶進行營銷規(guī)劃，從渠道、價格、消費者定位、產(chǎn)品定位等等方面為客戶提供服務，客戶也似乎認可了這一點，一時間，CI在和廣告緊密掛鉤的基礎(chǔ)上，開始和營銷捆在了一起。
就在這個時候，麥肯錫已經(jīng)以120萬人民幣的價格接到了北京王府井這個客戶的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務，但是合作并不是愉快的，在習慣了感性思考的中國人來說，密密麻麻的數(shù)據(jù)是讓大家頭暈目眩的事情，他們暫時不認可這種方法。麥肯錫以它的專業(yè)度盡力了，但是它還沒有了解到中國企業(yè)的真正需求。
在以策劃為主的CI公司積極擴大CI服務范圍的時候，他們沒有精力前去看看麥肯錫的經(jīng)驗和長處，他們的生意太好了，但是他們都忽略了一件事情，就是他們做的這些，全部缺乏有效的數(shù)據(jù)支持，客戶的不滿已經(jīng)開始蔓延。

（五）
MI到底怎么做，就是對于臺灣過來的在深圳發(fā)展的CI公司，也是一籌莫展，獨自在黑暗中摸索。事實上，筆者在考察臺灣的企業(yè)如何導入CI的時候，就漸漸發(fā)現(xiàn)，臺灣的企業(yè)主和大陸的企業(yè)主實際上觀點和對CI的認識很多都是一樣的，臺灣CI公司在談CI價格的時候，會提到MI，作為談判的一個籌碼，免費贈送給客戶，而且非常的簡單。筆者有幸看到了小馬哥企業(yè)和東怡營造的MI部分，實在是簡單，工作主要集中在對客戶經(jīng)營理念的總結(jié)和提煉上面，完全沒有涉及到什么發(fā)展戰(zhàn)略、營銷、品牌、人力資源等等。
艾肯在MI方面一直推崇的是宏基企業(yè)的企業(yè)MI建設，施振榮先生在這個方面取得了不小的成績，各位不妨可以到新華書店去看看，大陸引進了一套，由蔡智宗配畫。如果真正的要說到MI建設，宏基留下了一個很好的先例，但是請注意，宏基在導入CI的時候，并沒有把這一塊交給CI公司，而是自己完成的。
但是深圳的CI公司開始犯糊涂了，CI的功能越來越大，MI正在逐漸成為一個龐大的手冊。就像那個江浙的客戶，在看到深圳大學的那位教授和那一大群專家教授總結(jié)的MI手冊，除了憤怒，就是中止了合同，他作為企業(yè)主，完全不明白這套東西是怎樣鉆出來的。
中國企業(yè)的現(xiàn)狀，就如同當年英國的圈地運動，猶如處在資本主義的初期，一個殘酷的資金積累的原始階段。中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，促使企業(yè)也急速成長，直到今天，海爾、聯(lián)想等這些在中國到底有幾家，大家可以數(shù)數(shù)。
面對成長的瓶頸，中國企業(yè)有歡笑也有淚水�？梢詺g笑的是，對于中國企業(yè)來講，不管遇到什么問題，都可以從歐美找到現(xiàn)成的理論作為指導；但是淚水也不少，因為要消化別人積累200年探索所形成的理論，需要的過程不是一天二天的事情，而且，中國企業(yè)過渡高速的成長，就好像少年的生長性營養(yǎng)不良一樣，維持一個現(xiàn)代企業(yè)所必需的很多資源都還非常欠缺，比如有職業(yè)經(jīng)理人這樣的硬性資源，也有企業(yè)、企業(yè)家對現(xiàn)代企業(yè)的心理認知程度這樣的軟性資源，以及市場制度發(fā)育程度甚至社會道德和文化基礎(chǔ)等更隱形的資源。（資料來自《IT經(jīng)理世界》）
面對客觀因素的重重阻礙，試想一個只擁有設計、營銷行政等單純?nèi)藛T的CI公司可以解決客戶的一大堆問題嗎？不幸的是，以策劃為主的CI公司沒有真正認識到這一點，他們依然執(zhí)著的認為自己可以做到，他們不斷的給客戶灌輸著西方企業(yè)200年的理論沉積，也不管企業(yè)是不是能夠真正消化得了，他們似乎演變成為了一個單純的理論傳播者，而不是一個問題解決者。
客戶終于在憤怒中爆發(fā)了，對CI公司的斥責演變成為：“不要給我講MI、BI，我不知道這些，給我搞好VI就行了！”
把CI單純VI化，似乎CI公司自身也有不可推卸的責任。
事實上，CI公司是沒有經(jīng)濟學、數(shù)學等專業(yè)學科的人才，從某種角度上來講，深圳的CI公司更像設計公司。
不斷把CI擴大聯(lián)系的結(jié)果并不理想，就是這些CI公司自身，對眾多的理論——IMC、BRP、ERP、CRM、HR等等也處于似是而非的境地，沒有CI公司能夠擺脫原生智慧和理性思維的膠著狀態(tài)，更沒有辦法正確而恰當?shù)目创�和處理企業(yè)發(fā)展?jié)u進過程中的種種問題，這種迷思的結(jié)果，是很多人更加的迷茫。
深圳CI公司的迷局更加深沉了。
田茂永先生在其文章中提到了”偽多元化”強迫癥，這是一個現(xiàn)階段對中國企業(yè)最致命的一個問題。CI公司沒有能力探詢其中的奧秘，但是深圳以策劃為主的CI公司卻不顧一切的開始協(xié)助企業(yè)向這個領(lǐng)域挺進。
田茂永先生的文中提到：7月22日，沈陽瑞豐銀行、南華銀行、民華銀行、江陰商業(yè)銀行、西安長城銀行等5家民營銀行方案設計課題組公布了各自的方案設計。在民營銀行方案引發(fā)的激烈爭論背后，人們又看到了一個十分熟悉的身影——沈陽瑞豐銀行發(fā)起股東之一的沈陽東宇集團。而沈陽瑞豐銀行喊出“20年打造東方花旗”的口號，和沈陽東宇集團在去年剛剛提出的“20年打造東方GE”的口號如出一轍，一位業(yè)內(nèi)人士的評價是“真夠敢喊的”。
多元化成為了中國企業(yè)壯大發(fā)展的一個自我感覺良好的臺階，田先生的文章做了最好的說明——“專業(yè)化打基礎(chǔ)、多元化上規(guī)模”是中國企業(yè)通過實踐給出的結(jié)論。深圳的CI公司為了在客戶面前顯得專業(yè)，也義無反顧的投入到多元化的研究里面，因為從胡潤編排的“福布斯2002中國百富榜”來看，雖然在多元化產(chǎn)業(yè)的分類下面只歸集了11位富豪，但國內(nèi)公司傾向于多元化已是不爭的事實。
但是CI公司并沒有意識到自己這樣做是簡單的迎合，還是真正為客戶解決問題？在眾多深圳CI公司服務的客戶里面，MI手冊其中堂而皇之的把企業(yè)戰(zhàn)略多元化寫在里面，至于為什么多元化？多元化的方向？怎樣多元化？CI公司恐怕根本不知道。
但是就是從這里開始，深圳以策劃為主的CI公司走上了一條不歸路，新理論看得很多，但是實際卻什么沒有，為了寫一個理論前衛(wèi)的MI結(jié)案，抄書成了最有效的辦法，圖表、概念等等一大堆，客戶真的被嚇住了。
韓家英依然默不做聲的繼續(xù)為客戶做著設計，盡管他一貫的方向是設計，但是客戶的認可度卻是一直很高，在韓家英那里，他沒有把CI抬得很高，倒是顯得非常的專業(yè)和有深度。
深圳力創(chuàng)的副總經(jīng)理林劍是從艾肯過來的，他顯有點胖，塊頭比較大，十足的北方漢子，說話中透著執(zhí)著和直率。
到了力創(chuàng)以后，他開始反思，力創(chuàng)可以為客戶提供什么？客戶需要什么？

（七）
深圳的CI公司的立場劃分越來越明顯。力創(chuàng)的CI工作部分，一直由林劍領(lǐng)導，林劍是一個典型的北方漢子，直率而且始終保持著沖勁，他早期在艾肯任職，曾直言艾肯在公司內(nèi)部管理上的不足，可以說林劍是一個善于思考的人。艾肯依舊堅持著它的策略指導，從2000年底開始，它居然仿照福特汽車的事業(yè)部建制，將企業(yè)劃分成為幾個事業(yè)部，來為客戶服務。
很多深圳的CI公司依舊以視覺設計作為自己在CI領(lǐng)域生存的基本條件。到2002年為止，這類公司的價格一降再降，少到八、九萬也可以做，其中還包含交通費用，讓客戶不得不懷疑，當初我們導入CI，高達幾十萬上百萬，是不是值得，其中CI公司所獲取的利潤是不是過分暴利了？
事實上，深圳以策略為主的CI公司，又出現(xiàn)了另外一種走火入魔的狀況，他們分辨部清楚自己的定位真正再哪里，開始以咨詢公司自居，他么往往為客戶提得很多，從營銷到企管，范圍至大，不要說他們自己，就是客戶也吃驚不小。剛剛開始聽他們的演講時，從營銷談到通路，然后談到品牌建設，其中更有廣告，接著就是人力素質(zhì)，加上企業(yè)管理，讓客戶聽得暈頭轉(zhuǎn)向，其中術(shù)語連連，4P談過了就是4C，然后是CRM、MRP、BRP，少不了的是ISO，許多客戶高興連連，一個CI全部搞定！值得！
往往是在客戶的一再盛邀之下，CI公司來到企業(yè)，環(huán)顧四周之后，對客戶說：“你們企業(yè)的形象有問題！”客戶不禁大驚失色，在匆忙中連討藥方。
劉湘明先生在其文章《有問題的健康企業(yè)》中談到：管理咨詢顧問初到一個公司，如果還沒有摸清這個公司到底有什么問題，就說“我認為你們公司的溝通有問題”，對方肯定點頭稱是。這就像算命瞎子說“先生三日之內(nèi)必有血光之災”一樣屢試不爽。
一些CI公司似乎就是先把客戶嚇著之后，然后開始以所謂的專業(yè)眼光為客戶診斷。事實上，一些CI公司連基本的形象指數(shù)怎么得到，都沒有一個很好的定論，這是CI界很普遍的一個問題。
日本人很注意這個問題，當年的中西元男和他的PAOS給客戶是要做形象指數(shù)的調(diào)查，雖然這樣做的費用當時很高。
中國CI界最嚴重的一個問題就是，不能將工作量化，最后導致客戶采用感性的觀點來評判這個工作的好與壞，不少糾紛由此產(chǎn)生。
平心而言，CI是一項形象工程，對客戶而言就是一個形象包裝和提升的事情，既然如此，那么就應該在工作開始之初，采用科學的調(diào)查方法診斷客戶的問題所在，其中形象指數(shù)應該是最重要的指標之一�？上У氖�，很多CI公司自己都不清楚這樣的調(diào)查應該怎么做，坊間的CI書籍更是不知所云，大框架寫了一大堆，原則寫了幾大頁，所謂的調(diào)查方法和樣本原則也是林林總總，就是沒有最后說清楚，形象指數(shù)應該怎樣產(chǎn)生，除了什么內(nèi)部調(diào)查、外部調(diào)查，從員工素質(zhì)到營銷建設管理，沒有很實質(zhì)的東西存在，因為這些書籍上所言及調(diào)查范圍是很大的，從企業(yè)管理到營銷管理，到品牌管理，到質(zhì)量管理，拉拉雜雜一大堆，最后也沒有說清楚這些調(diào)查和企業(yè)形象建設的關(guān)聯(lián)在哪里，其在企業(yè)形象上的根本目的在于什么？
從這個環(huán)節(jié)開始，CI似乎就注定成為了一個形而上的藝術(shù)工作。當CI公司站在企業(yè)的大樓中間，環(huán)顧四周之后，對客戶說：“你們企業(yè)的形象有問題！”的時候，根本沒有想到，說出這個定論的數(shù)據(jù)依據(jù)到底在哪里？
在進入設計階段的時候，對行業(yè)間的比較也沒有存在，設計變成了設計閉門造車的一項工作，全然不顧行業(yè)的發(fā)展特點，藝術(shù)性成為至高無上的標準。

（八）
深圳的CI開始大大不如以前了，小型的設計公司開始紛紛涉足CI設計，在他們看來，CI就是VI設計，有一種感覺，就如同當年的QC和TQC運動一樣，CI也漸漸落入了形式。記得CI剛剛興起的時候，有人坦言，不要將CI簡單理解和操作成為VI，但是今天的CI已經(jīng)被人為的變成了VI。
“專家”們依然不厭其煩的發(fā)表著長篇大論，仔細看看，和當年CI剛剛出現(xiàn)時的文字幾乎一摸一樣，沒有一點新意，依然是談完CI的歷史，談美國視覺型和日本文化型的分類，接著就是又捧出中西元男先生的MI、VI、BI理論暢談一番。至于書里面的操作流程，還是原則加框架，依然可以在藝風堂的那套經(jīng)典叢書里輕易尋找到原版文字。
至于CI企業(yè)，在深圳的很多漸漸演變成為了純粹的設計公司，除了VI，包裝也做，公司所擁有的資源就是設計，其他一無所有了。
而堅持著給企業(yè)做全套CI的公司已經(jīng)令客戶們失望不少，他們常常抱怨客戶不懂當前新的全球營銷形式和發(fā)展趨勢，艱辛的堅持著給客戶講整合營銷傳播和CRM等等新概念、新理論，就想給新生的嬰兒喂食一樣，明知道嬰兒已經(jīng)吃不下了，還要強行往他嘴里塞。這樣的結(jié)果，所引起的客戶反彈非常大。其實在不斷的服務客戶過程中，這些CI公司已經(jīng)沒有心思來仔細考慮，CI是不是應該調(diào)整了，使之更符合企業(yè)的需要。
其實客戶一直是迷茫的，他們不清楚廣告、營銷、企業(yè)形象、品牌管理等等之間的關(guān)系，在以策略為先導的CI公司的模棱兩可的演講中，完全迷失了方向，以為CI可以解決一切，本是廣告的問題也把CI拖過來，這和感冒了去吃胃疼藥，幾乎沒有區(qū)別。
CI公司的不思導致了一部分的盲目至大，一位CI公司的工作人員在其發(fā)表的文章里面探討廣告公司應不應該做CI時講到，廣告公司做CI簡直是荒謬，完全是不懂專業(yè)亂開黃腔，但是作為CI公司，卻是非常有條件來做廣告的，所以CI公司在為客戶做完CI以后，要緊接著做廣告！
他的口才，我自愧不如，確實說得很出色，但是論點正確與否，我不敢茍同。廣告公司不能做CI，很正確，做做VI，廣告公司未嘗沒有強勢設計人才，何況現(xiàn)在很多廣告公司單獨成立專業(yè)從事CI工作的部門或者分公司，如奧美的奧美視覺管理顧問公司和揚•羅必凱的朗濤形象設計公司，以及JWT的視覺識別管理部，從這一點來說，至少廣告公司認識到了術(shù)業(yè)有專攻，在分工越來越細的今天，客戶要求更專業(yè)的服務。
而CI公司可以做廣告嗎？有人才，合理分工也是可以的，但是放眼看看今天的CI公司，可以做到嗎？人才還不具備，經(jīng)驗更是不足，還有一個關(guān)鍵問題，就是客戶要求墊款的時候，可以有這個資金實力嗎？從某種角度來講，CI公司當條件成熟的時候，發(fā)展廣告事業(yè)未嘗不可。
但是從一個CI專業(yè)人來講，盲目否定有意義嗎？沒有，只能說明是CI界的一個誤區(qū)。
2002年的時候，再看深圳CI的時候，設計公司真的多了起來，7、8萬給客戶做做CI，已經(jīng)非常普遍，還有沒有更低的價格？筆者未能知曉，但是注意觀察，現(xiàn)階段的CI完全淪落成為了價格比較的產(chǎn)物，對于專業(yè)的探討已經(jīng)沒有了，這不能不讓人擔心，明天的CI是不是還會以價格為唯一標準繼續(xù)比拼，什么時候的什么標準會是CI的最終標準？

（九）
對于深圳的CI和它的變遷，就筆者來講，所知道的和所了解的，真的實在是很有限的，就專業(yè)感覺來講，最關(guān)鍵的就是沒有把工作量化，這是深圳CI公司一直沒有解決好的問題，以前客戶愿意付出那么多的價格來導入CI，所需要的就是CI公司的專業(yè)和對CI公司所寄予的希望。但是當客戶在不斷的進步過程中，CI公司卻始終在迷霧中探索，在迷茫中尋找，沒有能夠及時的跟上客戶發(fā)展的需要，這是非常遺憾的意見事情。
筆者不禁想起了看過的一本書——《藍血十杰》，這是一本紀實性的傳記文學，描寫了十位二戰(zhàn)退役軍官進入福特汽車公司參與管理的事情，內(nèi)容并不復雜，也就是1945年，老亨利•福特讓位于孫子亨利•福特二世。亨利上任后啟用一批管理專家管理公司，這些專家便是以查爾斯•桑頓為首的10個美軍青年退役軍官，他們?yōu)楦Ｌ毓�司建立起了科學的管理制度，使福特公司再振雄風，后來他們被稱為“藍血十杰”，是他們使福特回到美國汽車業(yè)第二位的寶座。 其中的一位更是名聲赫赫，他就是麥克納瑪拉，一位創(chuàng)造了“T”型車奇跡的頗受爭議的企業(yè)管理英雄。
這里提到他們，并不是要談企業(yè)管理的問題，盡管他們十位是開創(chuàng)現(xiàn)代企業(yè)管理的先驅(qū)。還在美國空軍服役的這十個軍官，為了更好的掌握和控制飛機的起降、油料補充等問題，自己開始用筆和紙統(tǒng)計，終于發(fā)展出了有效的企業(yè)管理方法——量化管理，事實上量化管理和量化運作，無論是在企管領(lǐng)域，還是在其他領(lǐng)域，都是非�？尚械�。CI運作過程中為什么不能夠做到這一點呢？
事實上，CI的導入過程中，許多問題是必須去有效量化的，比如形象指數(shù)、員工的認知度等等，如果單單以視覺設計一個模塊來講，CI公司為什么不能仔細的就視覺標志問題，為客戶做做量化分析呢？這其中應該是很有探討的空間的，在行業(yè)里是以什么設計手法的標志居多？是logo mark？還是logo mark折中形？亦或者是symbol mark？（關(guān)于標志設計上的logo mark、logo mark折中形、symbol mark形態(tài)的分類，應該很多設計師可以理解，至于這種分類是否合理，目前并沒有定論，這里權(quán)且做例子）看看現(xiàn)在目標群體所樂于接受的設計手法？是偏向于字體？還是立體化？還是圖形化？
還有色彩問題，行業(yè)里面最普遍的色彩是什么？我們是也一樣采用？還是另外區(qū)別？原因是什么？這些都是可以一一量化的東西。
筆者相信，從設計的角度來講，以上所說的不一定很專業(yè)，但是這些確實是客戶所需要的。客戶不希望自己花了錢，就只是聽聽設計的的經(jīng)驗直言，或者是感覺而出的意見，客戶需要看到CI公司用詳盡的量化分析，一一論證自己CI需要解決的問題所在，以及怎樣解決問題的方法，而這些應該是建立在量化的分析之上。
再次以設計為例，當CI公司對設計手法、色彩以及組合等設計要素，以量化的軸向分析圖，向客戶說明為什么有這樣的設計成果的時候，筆者相信客戶會認為你是專業(yè)的。客戶確實不需要CI公司從企業(yè)管理，談到質(zhì)量控制，進而升華到ERP、BRP，然后又開始大談HR、CRM，最后轉(zhuǎn)回到IMC，圈子繞了很大一轉(zhuǎn)，但是客戶可能永遠不清楚，這個CI公司到底講了些什么？也還是沒有明白自己企業(yè)的問題究竟在哪里？應該怎樣著手解決？在CI公司似乎專業(yè)的背后，客戶疑惑的是自己究竟得到了什么？
其實從客戶的本身來講，價格希望的是合理，他們也很清楚，什么叫一分錢一份貨，價格越低并不見得是一件好事！但是CI公司在拿不出證明自己專業(yè)手段的時候，他們不得不懷疑CI公司的能力，價格成為唯一的談判標準。
再讓我們回顧一下藍血十杰吧，他們的專業(yè)經(jīng)驗并不是真正來自于企業(yè)，而是軍隊。盡管可以說，軍隊就是一個大企業(yè)，但是在戰(zhàn)火的年代里面，他們和其他軍人不一樣的是，他們善于思考，通過思考他們努力增加自己活命的機會。今天的CI公司其實面臨的是一樣的問題，如何在激烈的競爭中生存下去，試問一下，CI公司能不能象藍血十杰那樣通過思考，來有效增加自己的生存機會呢？
遺憾的是，筆者在深圳看到的是太多的只簡單考慮生存的CI公司，價格成了他們手中唯一的救命稻草。但是筆者并不相信這是代表了深圳CI或者中國CI的未來。在這里，筆者所提出的量化CI導入過程，也許并不是一個有效的方法，希望可以得到更多業(yè)界同仁的共同應證。
盡管筆者在這個方面已經(jīng)做了一點小小的探討，也取得了一點小小的成功，但是相信CI的發(fā)展是博大精深的！筆者這點探索肯定是微不足道的。

（十）
不知不覺之中，洋洋灑灑的寫到了第十篇，很多想說的話都已經(jīng)說了，個中觀點一一嶄露，很希望可以得到業(yè)界同仁的評說。
放眼今天的深圳CI界，力創(chuàng)、艾肯、韓家英設計、杜華林設計等等，依然堅持不懈的為中國CI的明天默默努力著，但是其中的分化已經(jīng)十分明顯，以力創(chuàng)、艾肯為代表的CI公司繼續(xù)探索著策略型CI的發(fā)展之路，而韓家英設計等CI公司逐漸成為了專業(yè)的設計企業(yè)，其專業(yè)化分工的痕跡明顯。
筆者也有幸見到了力創(chuàng)為中國同里所導入的城市形象，不得不承認林劍的善于思考，相信他能夠在CI領(lǐng)域開創(chuàng)出新的篇章，就如同當年力創(chuàng)為嘉陵工業(yè)所作出的成績。
非常感謝亞洲CI網(wǎng)以及AsiaCI咨詢顧問機構(gòu)為筆者提供了這個交流的平臺，老實說，這是一個寬松的平臺，從這個平臺上面，筆者可以看到中國CI界，有那么一群人，在不斷的反省自己，不斷的探索未來之路。
最后筆者想象大家推薦基本關(guān)于CI的書，在筆者看來，應該十對CI工作很有益的，不管大家如何看待這幾本書，是好是壞，筆者只想告訴大家，CI是博大精深的，需要我們不斷學習：
 《企業(yè)識別系統(tǒng)》 林盤聳
 《企業(yè)形象》 （英）尼古拉斯•印德
 《笑傲江湖》 金庸
 《貞觀政要的領(lǐng)導藝術(shù)》 北京三聯(lián)書店
 《Z理論》 大衛(wèi)•威廉
 《21世紀和日本的管理革新》
 《豐臣秀吉大傳》
 《金字塔原理》 （美）巴巴拉•明托
 《上下五千年》
 《可口可樂帝國》
 電影《黃飛鴻》系列



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